7 признаков, что в вашей компании сломалось целеполагание
Масштабирование компании невозможно, если руководство не ставит цели. Проверить качество работы сотрудников, правильность выполнения задач и повысить мотивацию команды можно только при наличии планирования в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Когда бизнес маленький, то ставить цели можно в таблицах, гугл-документах или просто на словах. Но при расширении деятельности компании бизнес-процессы становятся сложнее, поэтому и подход к постановке целей должен стать более серьезным.
Используйте этот чек-лист, чтобы вовремя выявить проблемы в бизнес-процессах
Нужна помощь в построении процесса целеполагания?
Оставьте заявку на консультацию
Эксперты TalentTech Консалтинга составили список из 7 признаков, по которым можно понять, что целеполагание в вашей компании сломалось. Это может привести к тому, что бизнес не будет расширяться, сотрудники не смогут эффективно работать и решать поставленные задачи, и персонал в итоге начнет увольняться. Проверьте, не грозит ли это вашей компании.
Признак № 1. Долгая постановка и согласование целей
Представьте, что в компании есть два отдела продаж: один ориентирован на сферу B2B, а другой — на сферу B2C. При этом перед ними стоит одна цель — принести компании определенную прибыль за год. Размер отделов настолько велик, что в каждом из них по несколько руководителей, у которых есть свои команды и свои руководители. Согласование целей в них проходит через десятки созвонов или не меньшее количество писем, которые пересылают из отдела в отдел.
Такая ситуация особенно актуальна для крупных компаний со сложной структурой. Из-за этого согласование одной небольшой цели может затянуться на 10−14 дней. За это время составленный план действий может устареть, а у сотрудников начнет снижаться мотивация. Большое количество уровней согласования цели и постоянные переговоры приводят к спаду морального духа в коллективе и снижению производительности персонала.
Такая ситуация особенно актуальна для крупных компаний со сложной структурой. Из-за этого согласование одной небольшой цели может затянуться на 10−14 дней. За это время составленный план действий может устареть, а у сотрудников начнет снижаться мотивация. Большое количество уровней согласования цели и постоянные переговоры приводят к спаду морального духа в коллективе и снижению производительности персонала.
Признак № 2. Сверхцель генерального директора отличается от целей сотрудников
Бывает, что ожидания руководства и фактические действия персонала совсем не совпадают. К примеру, генеральный директор поставил цель — заработать за один год 150 000 000 рублей, но сотрудники весь год занимались только комплексным ребрендингом вместо того, чтобы сосредоточиться на деньгах. Это может привести к тому, что команда не добьется нужного результата.
В таких компаниях очевидно неумелое обращение с таким важным инструментом управления, как каскадирование целей. Общая цель не делится на отдельные задачи, которые направлены на достижение сверхцели. Из-за этого страдает и прозрачность бизнес-процессов: сотрудники могут о чем-то договориться, но отследить выполнение задач может быть затруднительно.
Справиться с этой проблемой поможет визуальное представление целей. Сотрудники должны видеть, кто и что делает, какая у кого задача и каких результатов уже удалось достичь. Это позволит быстрее и эффективнее дойти до общей цели компании.
В таких компаниях очевидно неумелое обращение с таким важным инструментом управления, как каскадирование целей. Общая цель не делится на отдельные задачи, которые направлены на достижение сверхцели. Из-за этого страдает и прозрачность бизнес-процессов: сотрудники могут о чем-то договориться, но отследить выполнение задач может быть затруднительно.
Справиться с этой проблемой поможет визуальное представление целей. Сотрудники должны видеть, кто и что делает, какая у кого задача и каких результатов уже удалось достичь. Это позволит быстрее и эффективнее дойти до общей цели компании.
Признак № 3. У сотрудников нет мотивации для лучшей работы
Согласно исследованиям McKinsey, 9 из 10 успешных брендов ставят цели, учитывая мотивацию персонала. Как правило, такие коллективы состоят из инициативных сотрудников, которые показывают высокую эффективность в работе. Этого получается добиться, потому что люди чувствуют свою значимость и получают дополнительную мотивацию за счет связи их интересов с крупными целями компании.
Например, представим сеть частных клиник, которая ставит перед собой цель помочь людям, страдающим альцгеймером. Сотрудники в такой компании будут активней работать и стараться делать больше, чем нужно, потому что компания хочет не просто заработать побольше денег, но и сделать доброе дело для пожилых людей.
Мотивировать могут и бизнес-задачи. Представьте, что вы решили вывести новый продукт на международный рынок. Знаете ли вы, кого из сотрудников подключить к этой задаче? Вы можете даже не подозревать, что кто-то мечтает получить опыт переговоров или работы с зарубежными компаниями. Такие сотрудники будут проявлять инициативу и действовать более продуктивно. Но это возможно только при следовании принципу прозрачности и свободы в проявлении инициативы.
Например, представим сеть частных клиник, которая ставит перед собой цель помочь людям, страдающим альцгеймером. Сотрудники в такой компании будут активней работать и стараться делать больше, чем нужно, потому что компания хочет не просто заработать побольше денег, но и сделать доброе дело для пожилых людей.
Мотивировать могут и бизнес-задачи. Представьте, что вы решили вывести новый продукт на международный рынок. Знаете ли вы, кого из сотрудников подключить к этой задаче? Вы можете даже не подозревать, что кто-то мечтает получить опыт переговоров или работы с зарубежными компаниями. Такие сотрудники будут проявлять инициативу и действовать более продуктивно. Но это возможно только при следовании принципу прозрачности и свободы в проявлении инициативы.
Хотите, чтобы в вашей компании каждый понимал, что от него требуется? Обратитесь за консультацией к экспертам TalentTech Консалтинга. Мы используем проверенную сотнями компаний модель организационного развития GRPI, чтобы помочь вам диагностировать и решать проблемы в команде, а также повышать эффективность сотрудников.
Признак № 4. Вы не отслеживаете промежуточные результаты
Работа в компании не структурирована и нет четкого плана действий. Например, главный менеджер по продажам поставил перед сотрудниками задачу — в течение года расширить базу клиентов на 20 000. Но он не разбил эту задачу на более мелкие и не отслеживал ее выполнение хотя бы раз в квартал. Его подчиненные поняли эту задачу по-своему, то есть посчитали, что нужно делать то же самое, что и всегда, но более усердно. Главный менеджер не отслеживал промежуточные результаты в течение года, поэтому не мог корректировать работу людей. Это привело к тому, что задачу персонал не выполнил даже на 50%, а нагрузка на команду возросла и была распределена неравномерно.
Чтобы избежать такой проблемы, необходимо «дробить» большие цели на мелкие задачи: на месяц, на квартал, может, на несколько недель. Результаты по этим задачам необходимо постоянно отслеживать, чтобы анализировать прогресс. Чем короче расстояние между задачами, тем проще отслеживать результаты и оперативно решать проблемы. Если этого не делать, то через пару месяцев можно понять, что прогресс по какой-то цели отсутствует, а это тянет за собой отставание и по другим мелким задачам. Эффективно устранить проблемы в этом случае будет намного сложнее.
Чтобы избежать такой проблемы, необходимо «дробить» большие цели на мелкие задачи: на месяц, на квартал, может, на несколько недель. Результаты по этим задачам необходимо постоянно отслеживать, чтобы анализировать прогресс. Чем короче расстояние между задачами, тем проще отслеживать результаты и оперативно решать проблемы. Если этого не делать, то через пару месяцев можно понять, что прогресс по какой-то цели отсутствует, а это тянет за собой отставание и по другим мелким задачам. Эффективно устранить проблемы в этом случае будет намного сложнее.
Признак № 5. Руководство субъективно оценивает результаты персонала
В компании точно что-то не так, если эффективность сотрудников определяется личными отношениями: кто чаще общается с руководством, тот и получает премию. В таких компаниях нет четких критериев продуктивности, отсутствуют временные рамки для сдачи проекта и признаки достижения высоких результатов.
Задачи ставятся слишком абстрактно: «Занимайся развитием продукта и приведи в компанию новых клиентов». Другое дело — с конкретикой: «Приведи за первое полугодие 20 клиентов со средним чеком в 500 000 рублей».
Также в таких компаниях не объясняют план действий по достижению целей. Это приводит к тому, что сотрудник не понимает, что допустимо делать, а на что не стоит тратить усилия, например, потому что раньше этот подход уже пробовали. Он учится, старается, пытается работать эффективно, но так и не выдает нужный результат. Руководитель об этом не подозревает, поэтому не может скорректировать деятельность персонала и остается недоволен результатом.
Задачи ставятся слишком абстрактно: «Занимайся развитием продукта и приведи в компанию новых клиентов». Другое дело — с конкретикой: «Приведи за первое полугодие 20 клиентов со средним чеком в 500 000 рублей».
Также в таких компаниях не объясняют план действий по достижению целей. Это приводит к тому, что сотрудник не понимает, что допустимо делать, а на что не стоит тратить усилия, например, потому что раньше этот подход уже пробовали. Он учится, старается, пытается работать эффективно, но так и не выдает нужный результат. Руководитель об этом не подозревает, поэтому не может скорректировать деятельность персонала и остается недоволен результатом.
Признак № 6. Разные отделы взяли в работу одну и ту же задачу либо перед ними стоят цели, которые противоречат друг другу
Был такой случай: сразу четыре подразделения работали над достижением одной цели, но не знали об этом. На общем собрании была озвучена цель, но руководство не определило исполнителя. Поэтому руководители четырех отделов решили проявить инициативу и начали работать над задачей. Каждый — по-своему. Впоследствии обнаружилось, что некоторые сотрудники занимаются одним и тем же делом, а это контрпродуктивно. Вместо этого можно было составить совместный план действий и распределить обязанности.
Если перед одним отделом стоит цель, которая противоречит цели другого отдела, то, вероятно, никто не сможет достичь своей цели. Например, руководство поставило перед отделом качества задачу уменьшить выпуск некачественного товара, а перед специалистом по продажам — увеличить объем продаж. Однако производить больше продукции не получается, а отдел качества тормозит работу на производстве, если товар хоть немного не соответствует нормам. Итог — объем продукции снижается, поэтому поднять продажи не получается.
Для решения этих проблем необходимо согласовывать цели и с вышестоящим руководством, и между равноправными отделами.
Если перед одним отделом стоит цель, которая противоречит цели другого отдела, то, вероятно, никто не сможет достичь своей цели. Например, руководство поставило перед отделом качества задачу уменьшить выпуск некачественного товара, а перед специалистом по продажам — увеличить объем продаж. Однако производить больше продукции не получается, а отдел качества тормозит работу на производстве, если товар хоть немного не соответствует нормам. Итог — объем продукции снижается, поэтому поднять продажи не получается.
Для решения этих проблем необходимо согласовывать цели и с вышестоящим руководством, и между равноправными отделами.
Признак № 7. Рабочие цели разных отделов хранятся в экселевском файле или в гугл-таблице
Многие руководители не спешат вводить в свой бизнес современные технологии целеполагания, а предпочитают работать по старинке. Например, составляют список целей на год для каждого отдела в разных вкладках одной электронной таблицы. Это неудобно: в какой-то момент такие документы попросту перестают открываться из-за обилия данных. К тому же такой учет целей не отражает задачи каждого сотрудника, поэтому отслеживать результаты очень сложно. Не видно, что и на каком этапе происходит, какой сотрудник и за что отвечает, а согласование целей обычно происходит на словах или по почте. Решить эту задачу и повысить прозрачность вашего бизнеса можно с помощью современных инструментов HR-автоматизации.
Вас также заинтересует
Получите рекомендации от экспертов и узнайте, как целеполагание влияет на эффективность бизнеса.
6 ошибок при постановке целей сотрудникам
Статья
Выберите подход к постановке целей, который соответствует актуальным бизнес-процессам.
Все о целеполагании: OKR, MBO, BSC, KPI
Чек-лист
Улучшите процессы подбора и адаптации при помощи готовых практических инструментов.
Нанимай, адаптируй, развивайся. Полное руководство рекрутера
Полезные материалы
Получите реальный рост производительности
Взгляните на вашу команду по-новому
Получите реальный рост производи-тельности