— А как вы работаете с вовлеченностью?
— Мы ежегодно проводим опрос!

Знакомый диалог? Вы наверняка неоднократно слышали мнение, что опрос вовлеченности и работа с вовлеченностью между собой равны, и раз проводится опрос, то с вовлеченностью всё в порядке. Но это частое заблуждение, ведь опрос — лишь компас, задающий направление, подсвечивающий западающие факторы, которые требуют особого внимания. Опрос сам по себе создать вовлеченность не может: за это отвечает то, что мы делаем (или не делаем) между опросами.

Но этот миф — не единственный.

Часто руководители думают, что работа с вовлеченностью — целиком и полностью задача HR. Но вовлеченность сотрудников напрямую зависит именно от действий их руководителей. HR же может:

• создать инструменты для работы с вовлеченностью
• выстроить процессы в помощь руководителям
• обучить руководителей работать с вовлеченностью (через профильные тренинги или тренинги по развитию управленческих навыков)

Цифры — всего лишь маркер, который, конечно, показывает уровень вовлеченности, но слишком зависит от конъюнктуры: состояния экономики, перемен внутри компании, атмосферы в коллективе. Целью должны быть качественные изменения, а не количественные. Опираясь исключительно на цифры, мы автоматически сужаем свой взгляд на вовлеченность и перестаем учитывать аспекты, ускользающие от количественных исследований.

Как бы нам того ни хотелось, вырастить вовлеченность однократно и навсегда не получится. Если наша цель — постоянно поддерживать ее на высоком уровне, придется проводить мероприятия по ее поддержанию. Так, например, недостаточно однократно провести корректирующие мероприятия по итогам опроса вовлеченности:
И даже если вы все сделали правильно, вовлеченность выросла, она не останется на этом уровне навсегда. Вам нужно постоянно поддерживать ее в тонусе — вслед за изменениями в компании и мире в целом.

Сотрудник был всем доволен: и зарплатой, и условиями труда, и командой, но при первом более интересном оффере он внезапно ушел. Вам это знакомо? Наверняка. Все потому, что быть довольным (=удовлетворенным) не равно хотеть рекомендовать ее другим и быть готовым выходить за рамки своих стандартных обязанностей. Приравнивая вовлеченность к удовлетворенности, мы попадаем в ловушку и упускаем из виду факторы, которые влияют на вовлеченность напрямую.

Вовлеченность и невовлеченность — не два крайних значения, а континуум. Сотрудник может быть вовлеченным в какие-то аспекты своей работы, но совершенно не вовлеченным в другие, и эти аспекты меняются. И это еще один аргумент в пользу того, почему работать с вовлеченностью важно на постоянной основе.

Ответы сотрудников на открытые вопросы — ключ к пониманию, что именно в компании не так и как это можно исправить.

Модель GRPI — эффективный, но не универсальный инструмент. Успех в трансформации команды зависит от множества факторов, таких как специфичность бизнес-процессов, особенности корпоративной культуры, степень разнородности участников команды. Модель отлично подходит для самостоятельной диагностики команды, однако следующий этап — внедрение изменений — эффективнее всего проводить при помощи внешних консультантов. Например, HR-консультанты из TalentTech Консалтинга специализируются именно на формировании эффективных команд по модели GRPI. Привлекая сторонних экспертов, вы сможете извлечь максимум пользы из применения модели и создать действительно эффективную команду, достигающую бизнес-целей.