Необходимо анализировать, из каких каналов приходит основной поток принятых специалистов. Это могут быть соцсети, работные сайты, рекомендации и т. д.
Можно сортировать отдельные категории источников: работный сайт № 1, работный сайт № 2, соцсеть № 1, соцсеть № 2 и т. д., а можно отслеживать показатели в общих категориях: работные сайты, реферальная программа, социальные сети.
Полученные данные позволят сократить бюджет на поиск и подбор персонала за счет грамотного распределения финансов на привлечение сотрудников и отказа от использования неэффективных источников найма. Для сбора необходимой информации можно опрашивать кандидатов, использовать методы веб-аналитики или автоматизировать процесс получения отчета с помощью системы отслеживания источников найма в ATS.

Важно регулярно оценивать реферальную программу компании с точки зрения ее продуктивности и результативности. Специалисты, которые пришли по рекомендации кого-то из вашего персонала, проще соглашаются работать в компании, держатся в ней более долгий срок и обладают высокой лояльностью. Об этом говорят цифры, полученные в результате исследования —- 45% людей, которые устраиваются в компанию по рекомендации знакомых, работают в ней более 4-х лет. Кроме того, наем таких специалистов требует значительно меньше ресурсов. Поэтому у вас должны быть свежие данные о количестве сотрудников, которые пришли к вам по рекомендации.

Эта метрика позволит оценить, насколько выгодно использовать конкретный источник найма персонала. Для расчета стоимости канала необходимо разделить расходы на продвижение позиции в конкретном источнике на количество специалистов, которые пришли из этого источника.

Данная метрика рассчитывается с начала работы над вакансией отделом рекрутинга до выхода специалиста на новую должность. Она помогает оценить продуктивность отдельных специалистов или целого отдела. Полученный показатель позволит произвести трансформацию службы рекрутинга, чтобы рекрутеры работали более оперативно и эффективно. Расчет производится раз в квартал, полгода или год, иногда он делается каждый месяц.

Эта метрика служит для расчета процента кандидатов на должность, которые не доходят до завершающего этапа общения с рекрутером. Расчет покажет, в какой момент соискатели начинают отсеиваться и что их не устраивает. В процессе работы с данным показателем можно понять, что рекрутера отталкивает в резюме кандидатов.

Задержка соискателей на каком-либо из этапов воронки найма указывает на наличие проблем в выстраивании определенного процесса. Если вы будете знать, какие моменты являются самыми затянутыми, то сможете выявить и исправить проблемные места.

Этот критерий показывает, насколько значительна разница между числом оффером, отправленных соискателям, и количеством специалистов, которые их приняли. Разница между этими критериями может быть довольно большая и чем выше полученная цифра, тем результативней работа рекрутера. Высокий коэффициент принятых офферов говорит о том, что процесс найма и взаимодействия с соискателями выстроен эффективно.

Для расчета коэффициента принятых офферов необходимо разделить их количество на число отправленных офферов в целом.

Чем оперативней и проще соискатель проходит по всем этапам найма, тем ниже вероятность, что ему направят оффер с более выгодными условиями ваши конкуренты. В ходе оценки данного показателя необходимо выяснить, устраивает ли соискателя время, которое приходится тратить на каждый этап, достаточно ли быстро он передвигается по воронке найма и т. д.

Можно использовать следующие вопросы:

• Какое количество этапов собеседований для вас приемлемо?
• Насколько долго рекрутер делает первичную оценку кандидата?
• Какое количество рекрутеров занимались сорсингом соискателей?

Для оценки данной метрики необходимо средний срок закрытия каждой позиции разделить на число закрытых вакансий.

Данная метрика рассчитывается не сразу, а спустя некоторое время после приема специалиста на работу. Она показывает, насколько ценен сотрудник для компании и насколько он подходит для конкретной вакансии. Это сложная метрика, при расчете которой возможна субъективная оценка. Важно четко определить, по каким критериям будет происходить оценка эффективности сотрудника и его соответствие вакансии.

Как правило, для оценки уровня эффективности работы специалиста используют комплексных подход из нескольких метрик:

• Оценка деятельности сотрудника со стороны коллег, руководства, клиентов. При этом оценка не должна быть специальной или сделанной по методу 360. Лучше, если это будет регулярная, полугодовая или ежегодная оценка.
• Обратная связь от HR-менеджера.
• Длительность работы сотрудника в компании.

Для расчета качества найма необходимо разделить количество принятых сотрудников, которые соответствуют вакансии, на число принятых сотрудников в общем.

Сделать расчет данной метрики можно за счет анализа других метрик:

• Длительность закрытия вакансии — вакансии закрываются оперативней, если рекрутер находит соискателей, которые максимально соответствуют вакансии.
• Конверсия по воронке — необходимо оценить число одобренных клиентом резюме и количество специалистов, которые успешно прошли интервью.

Метрика позволит оценить стоимость подбора и найма специалистов, за счет чего вы сможете оптимизировать текущих бюджет на рекрутинг и четко объяснить свою позицию руководству.

Рассчитать эту метрику можно, разделив косвенные и прямые затраты на наем за отчетный период на число закрытых позиций за отчетный период.